中国移动建立法人压减动态管理库 实现全量动态监控

一般来说企业的法人对于公司有着决策权，而一个大的有限公司一般由50人一下的公司法人组合而成，而法人越多也就意味着企业决策风险越大，如何更好的进行法人管理是每一个企业经营过程中所面临的重要问题，中国移动就建立法人压减动态管理库实现全量动态监控。

中国移动通信集团有限公司（以下简称中国移动）以创建世界一流“力量大厦”战略为引领，将法人管理作为优化资源配置、促进降本增效、强化防范风险的有力抓手，加强顶层设计，推动压减工作从简单的压数量、减层级，向围绕法人“设立-发展-成熟-退出”的全生命周期管理提质升级。截至2022年10月，中国移动法人户数共174户，较2016年净压减11户，管理层级控制在3级，圆满达成国资委下达的目标任务。

章法先行 以商业计划书为核心优化管理法人设立

优化法人设立流程和基准，实现法人设立有章可循、有规可依、有据可查。完善管理机制，强化过程管控。按照分级分类、有保有压、因企施策的原则，滚动更新《中国移动法人机构审批管理办法》，从管理职责、审核流程和责任追究三大方面明确法人设立的审批组织、审核机制和审核保障。

在管理职责上，集团公司负责统一决策审批全集团各级法人机构的设立、变更申请，各级法人机构的设立、变更由相应主体责任单位按照“一事一议”原则提请集团公司决策；在审核流程上，严格按照“预审、提请、决策及批复”4个关键环节规范审批；在责任追究上，强调对各类违法违规违例事项的惩治力度，统筹多部门联合管理参与，确保责任落地。

强调战略协同，提升新设法人质量。要求申请新设法人须同步提交《商业计划书》，充分说明公司定位与集团战略匹配情况，详细制定设立后的商业计划和体制机制方案。预期盈利的单位，测算发展目标列入新设企业管理层任期制和契约化相关协议书中，刚性考核兑现，确保三年内达成盈利或市场份额等重要的发展目标。预期不能持续盈利的单位，一票否决法人需求。2021年以来，累计收到10余家法人设立申请，通过审核的《商业计划书》均达到聚焦优势主业、盈利模式明确、投资回报可行的标准。

加强组织协调，压实责任闭环执行。建立总部管理体系，由集团公司改革领导小组领导，法人管理小组统筹，战略、法律、财务、人力、业务等多条线多部门共同参与，决策全集团法人设立和压减事宜。各二级单位主要负责人对本单位及下属子公司压减工作负主责，固化责任部门，细化压减任务，形成横向到边、纵向到底的三级推进体系。

分类管理 构建动态管理机制护航法人压减

充分考虑各子企业实际情况，形成法人动态管理机制，因企制宜制定方案，依法依规统筹推进。优化完善正常经营法人机构管理方式。建立法人机构基本情况数据库，收集近三年来各所属法人企业的注册、经营、财务、投资、风险管理等信息并定期更新，进一步摸清家底，实现全量动态监控。

完善法人机构压减管理方式。建立法人压减动态管理库，围绕战略匹配、发展阶段、经营风险和政策要求4方面细化9条入库标准，对符合条件企业进行集中入库管理，分别标识为黄牌（限期整改类）和红牌（立即处置类），通过分类实施压减管理，实现提升一批企业、清理一批企业、转制一批企业、转型一批企业。

明确重点监督法人机构管理方式。对新设立企业，根据战略发展需要给予三年培育期，培育期内不纳入压减；培育期结束发展不达预期的，按标准入库管理。对新并购企业，根据审批与交易进度同步制定压减计划，压减标准与存量企业保持一致，确保并入2年内压减20%法人单位。对特殊目的企业，包括SPV、项目公司，完成功能使命后直接进行压减。对新并购企业，在并购谈判过程中就明确法人压减要求，提前制定专项压减计划，实现高质量并购。

协同推进 以法人管理助力战略实施

下一步，中国移动将深入学习贯彻党的二十大精神，进一步完善法人管理顶层设计，深化法人管理与体制机制改革统筹联动，形成更加符合市场经济要求的法人管理机制，推动主责主业更加聚焦、布局结构更加优化、内部管控更加到位，经营风险更加可控、效率效益进一步提升，有力保障公司战略实施。

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