中国联通的首次混合所有制改革成功吗？ 改革给联通带来了怎样的改变？

混合所有制改革是公有制和私有制的混合体，也是我国国企改革的基本方向，而越来在2017年左右我国基础电信运营商中国联通就进行了首次混合所有制改革的尝试，那么中国联通的首次混合所有制改革成功吗？改革给联通带来了怎样的改变？

中国联通此次混合所有制改革既是大型中央企业首次从集团层面进行混合所有制改革，同时也是国家在垄断行业开展混合所有制改革的首次尝试。中国联通是我国三大国有电信运营商之一，但是其发展水平却远低于另外两家。此次混合所有制改革是中国联通打破僵局、扭转困境的一次绝好机会。

中国联通此次改革采用了全新的模式，参与改革的企业多为互联网企业以及垂直业务企业，为我国国有企业改革在战略投资者的选择方面提供了新的思路，并且中国联通此次改革中的股权结构设计具备一定的可推广性。实行的员工激励方案也可以给我国国有企业带来一些启发。

中国联通混合所有制改革

第一，引入战略投资者。中国联通此次共引入了9名战略投资者。由于国有资本在我国国有企业中“一股独大”的地位，国有大股东对企业的绝对控制，企业往往会受到政府的干预以及国家政策性负担的影响。而战略投资者相比于一般投资者有着更强的动机去参与公司治理，并且由于持股比例的上升，非国有资本的话语权得到有效提高。

能够对大股东进行有效的制衡，有利于国有企业治理制度的规范和完善。同时因为投资主体的明确缩短了代理链条，让激励监督机制更加有效，决策更加灵活。从股权结构来看中国联通集团持股比例从62.7%下降到36.7%，从绝对控股转变为相对控股，这一举措意在尽量避免政府过度干预企业的经营决策，确保企业的市场化运行。

第二，实施员工激励政策。随着企业的不断发展，员工的重要性愈发显著。中国联通此次混合所有制改革针对员工管理主要推行了以下两个措施：一是2017年8月21日中国联通董事会通过了一系列股权激励有关文件，并于2018年4月11日向激励对象授予约7938.61万股的限制性股票，此次股权激励股数约占公司总股本的2.6％。首批激励对象主要由公司核心管理人员、中层管理人才以及专业人才构成，共计7752人。人均被授予10.24万股，此次股权激励计划总人数约占员工总数的3%。

二是为进一步强化市场化运营，中国联通积极进行小承包改革。在员工内部选聘“小CEO”，将市场进行细致划分并赋予“小CEO”在各自的细分市场内高度自主权。这一举措既通过权利下放的方式提高了“小CEO”的自主权，同时也激发了员工的积极性，加快形成基础业务领域活跃、资源配置透明、服务支撑高效的良好发展机制。

其次，小承包改革贯穿集团、省份、地市、基层四级单元，让各管理层级更加贴近一线运营场景。及时了解内外部客户的诉求和解决进程。中国联通还实行了市场化选聘和退出机制，让更多有能力有担当的员工能够得到与自身相匹配的职位与报酬，同时让一部分管理人员深入一线精简组织结构，从而进一步激发员工活力。

第三，调整董事会的结构。2018年2月9日，中国联通经过会议决定对董事会结构进行调整，董事会由原先的7人扩大至13人。此次混合所有制改革相较于原先的董事会结构，只保留了3个来自中国联通集团的非独立董事席位，剩下的5个非独立董事均由引入的主要战略投资者派出的代表担任。

战略投资者派出代表入驻董事会意味着民营资本可以深度参与到公司的治理与决策中去，能够为企业带来先进的管理理念与经验。同时也能对董事会的治理进行有效的监督与制衡。民营资本在董事会席位中的比重上升，可以有效减少企业经营决策中的行政化色彩和专断行为，有利于中国联通建立市场化、现代化的治理制度。

从整体来看，中国联通此次混合所有制改革成功地将中国联通的财务绩效提升到较高水平。从单一财务指标分析来看，混合所有制改革后中国联通除应收账款周转率和速动比率基本保持稳定以外，其他各项指标相比混合所有制改革之前都有明显的提升，混合所有制改革后中国联通财务绩效综合得分提高了104.4%，与单一财务指标分析的整体趋势相吻合。

在中国联通积极引入战略投资者后，双方展开密切合作并且跳脱出固有的理念首创了全新的互联网业务实现了业务模式的转型。以战略投资者的优势资源为平台，驱动精准营销和存量经营。并且双方合作推出的2B2C、2I2C业务直击消费者的迫切需求。

以上就是关于中国联通的首次混合所有制改革是否成果以及改革给联通带来了什么改变的相关介绍，联通的混合所有制改革进一步规范了联通的治理极致，为中国联通的发展带来了新的转机，但未来联通能否反超电信仍属于一个未知数（以上信息仅供参考）。